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工厂搬迁的难题 [2012年11月刊总第55期]

2011年9月初，中国北方的大部分地区已秋风渐起，但永业轮胎位于海港市中心城区的工厂大门外，一群刚下早班、胸挂工牌的年轻人正冒着大汗，坐在水果铺前大口啃着西瓜。像许多老国企一样，永业也在工厂附近为年轻工人们安排了集体宿舍，这里生活便利、购物方便，人与人之间既是工友，更像家人。
但他们此时并不清楚，在不久后的半年内，这里将有一半的人会被要求搬迁。
95路是永业员工最为熟悉的线路之一，这是连接厂区与附近公交枢纽中心的专线小巴。这天清晨，票务员张大姐打听到一个八卦——永业大港厂的城区厂房马上就要搬走了，新的厂址在40公里以外的兰天县。消息很快就在工人中间炸开了锅：“啥时搬啊？”“会不会裁员啊？”“这么远，我家老公孩子怎么办啊”
对于厂长老刘来说，这也是他最不愿意看到的场景。老刘在永业待了将近35年，从学徒工一路做起，好不容易升到厂长的位置，对厂子里一花一草都有着深厚的感情。自从永业轮胎在1998年底被外资知名轮胎集团伟特收购，老刘也成为不多的留任元老。他本想安安分分留守到退休，可自打总部通知永业老厂搬迁，并让他协助总部指派的搬迁项目总负责人李杰生的工作后，老刘就打心底里不愿意。那种“被剥离”的感觉，甚至比当时永业被收购时还要强烈。
很快，老刘就接到了李杰生的电话。
“刘厂长啊！听说工厂员工中已经开始议论有关搬迁的事了，你打算怎么处理？”
“李总有什么高见？”
“关于人员拆分、设备拆分，还要麻烦你早做安排。另外生产方面的衔接问题，这两周也要拿个计划表出来，别的工作流的项目负责人早都安排好了，就等你啦！”
一听这话，老刘的头顿时大了。“生产运营的计划安排，我尽力与新厂区那边早点对接，但涉及到谁走谁留，这事我实在有些为难，还是总部来定吧”

新项目的软肋

尽管李杰生对总部搬迁项目管理的原则了如指掌，各工作流的项目经理也都十分出色，但永业老厂这个“软肋”却让他十分不快。                   

电话那端的李杰生不大高兴，心里嘀咕，“这个老刘，眼看工厂搬迁进入倒计时，不仅不帮忙在厂内提前沟通搬迁的计划、安排相关工作，还老拖后腿。”
李杰生的怒气并不是没有道理的。前两天，新工厂安排去老厂拆运搬迁设备的车队就曾因老刘的“怠慢”不得不打道回府。本应该早早拆卸打包的设备仍在运转，老刘的解释是为了保证正常的生产运营，李杰生简直要气炸了。
尽管是地地道道的中国人，但李杰生早年在国外读书、打工的经历，早已让他习惯了扮演一个理性的执行者角色。他曾先后参与并负责伟特在泰国、马来西亚的工厂搬迁项目，因出色的执行力而闻名，也让他在众多的国际化面孔中脱颖而出。
总部曾十分明确地告诉李杰生，搬迁主要出于内外两大因素：
对内，自从1998年收购永业以来，总部对这家老字号国企的管理变革一直推动得并不顺利。尽管管理岗位都已更换了人选，但在关键的生产岗位，还不得不沿用永业原来的生产管理人员。这些人不仅在管理理念、沟通方式以及执行能力上都存在欠缺，以致伟特与永业并购后的整合，尤其是文化和制度部分并不顺畅。
对外，目前永业的老厂是老国企遗留的生产线，产能跟不上了。而且随着卡车轮胎市场的飞速发展，只能提供轿车以及小客车轮胎产品的老厂也不合时宜了。于是，自建卡车轮胎生产线的计划早在2008年就被提上伟特在中国的发展日程。恰逢海港市政府推进产业转型，也提出了更严格的环保节能要求，特别是针对市区的老厂房设施，先后多次提出了整体搬迁的要求，为此还特别向伟特提供了兰天县的优惠用地条件。总部负责运营的VP迈克告诉李杰生，安排他来大港，就是希望他将伟特的工厂搬迁项目管理规范与各种当地资源对接：“只要你能按期推进搬迁项目，在2012年10月让新工厂顺利投产，钱不是问题。”
事实也是如此。3年来，在李杰生的主导下，伟特总部先后在新工厂项目上投入了5亿美元，用于各类新型设备的全球采购、厂房基建、工艺引进，以及有关卡车轮胎生产线建设的各类细分环节。诸如工艺、质量、技术等各工作流的项目负责人都已到位，这些人有些是总部从巴西等工厂借调过来的成熟管理者，有些则像李杰生一样，参与过其他厂房搬迁的项目，可谓年富力强。各工作流每月都会向总部的业务负责人汇报进展，与此同时，李杰生也会单独向迈克汇报情况。伟特总部对该工厂搬迁的项目进程可以说是全程管控。
然而，最大的“软肋”就在即将被搬迁的永业老厂。在李杰生看来，老刘只想安稳混到退休，对任何人事安排都采取拖延战术。尽管自己对总部搬迁项目管理实施的原则了如指掌，尽管各工作流的项目经理都十分出色，但李杰生仍然时时产生一种并不被人支持的孤独感。总部划拨过来的5亿美元预算中还有人员安置和招聘费用迟迟没有着落。

从关键事件到关联事件

虽然每一个工作流都有工作计划，但工作流之间的关联性没有建立起来。就跟一个乐队似的，大家都照着自己的谱子在演奏，凑在一起就不成调。                                                                             

又是一个工作日的早晨，伟特总部。
迈克结束了上午的晨会，刚刚回到自己的办公室，打开电脑，一封新邮件的提醒跃入眼帘。
“嗨，迈克，我想我需要你的帮助。”李杰生的一句话让迈克颇感意外，说实话，他一直对李杰生的表现很满意，李也毕竟是他向CEO力荐的人选。李杰生不但在整个项目阶段保持了与总部协调一致，更重要的是他啃下了包括基建、采购、物流等几个难啃的硬骨头，严格按照总部招标的原则遴选当地供应商，控制了项目“隐性成本”。然而李杰生的这份邮件，却让迈克意外不小。
“前不久，亚太区的老大问我新厂何时能生产第一条卡车轮胎时，我实在不敢拍着胸脯说一定能够在2012年10月前投产。此外，新老工厂相隔40公里，项目规划时没有充分考虑距离带来的现实挑战。实际上，郊区新工厂未来扩产，需要扩充1500人，可目前很多关键职位一直招不到人，而老员工搬迁后的补偿解决方案也一直没有明确下来；其次，各工作流之间的计划关联性建立不起来，特别是人员与设备的拆分问题，一旦设备运走，操作人员只能带薪放假，既浪费了成本，也影响了正常运作。此外一些新设备、新工艺的衔接培训也处于停滞状态，各部门只顾自己做计划，很少考虑其他部门的对接性；第三，说实话，伟特的矩阵结构也导致了总部决策较慢的情况，就拿上回设备报关的补交材料一事来说，我来回飞了3趟亚太总部才解决问题；而且，总是有很多事情追着人，我这个项目负责人实际上早就变成了‘救火队长’，没有时间去思考项目的系统协调问题。各部分事务千头万绪，加上当地文化和市场环境的错综复杂，我不知道如何安排紧迫事件的优先次序，不知道你可否给我一些思路和方法”
看罢邮件，迈克陷入了沉思。实际上，1998～2008年期间，迈克曾经多次去过大港，对当地的市场环境和永业的情况也有一些了解。他始终认为，尽管伟特总部看好汽车产业未来在中国的发展机遇，但工厂搬迁计划的确存在许多不确定性。从表面上看，搬迁准备工作在按部就班地进行，但从各项目配合的情况以及李杰生透露的信息来看，许多“关键事件”还是悬而未决。是得好好跟李杰生沟通一下了。
迈克拨通了李杰生的电话：
“杰生，你觉得我们为什么要进行这次的工厂搬迁，建新厂的目的到底是什么？”
“我记得在之前的战略规划沟通会上，你曾经说过，要在2012年10月实现投产。”
“对，投产意味着要日产5万条轮胎，其中包括80%的轿车轮胎和20%的卡车轮胎。这意味着你要招聘到1500个成熟的工作人员投入运作，也意味着兰天县工厂的所有流程、工艺都要跟伟特全球的标准结合起来。”迈克力图将李杰生脑海中许多分散的决策点串联起来，“在你做任何决策的时候，请不要忘记这个关键时点。”
“嗯，”李杰生沉默了片刻，问道，“但大家对于紧迫性的理解不太一样。例如对于永业的刘厂长来说，他觉得自己的首要任务就是保证工厂的正常运营。我的主要困惑是，虽然每一个工作流都有工作计划，但工作流之间的关联性没有建立起来。就跟一个乐队似的，大家都照着自己的谱子在演奏，凑在一起就不成调。”
“你需要从终点往回看，如果要达到10月份投产的目标，你的时间表应该是什么样子？在这个过程中有哪些关键的时间点和关键的事件，好好想一想。”
李杰生觉得有些豁然开朗，尽管仍不清晰，但似乎觉得情况有了一丝转机。

重新划分工作流